Возможные направления роста

По сей день мы рассматривали нюансы внутренне­го и наружного анализа. Этот анализ должен представить разработ­чикам стратегии организации информацию для осознания того, каково положение организации в текущее время. Последующий вопрос, который можно сейчас разглядеть, — куда организация может двигаться в собственном стратегическом развитии. В самом общем виде, абстрактно, организация имеет 5 вариантов Возможные направления роста стратегичес­кого развития:

1) бросить все без конфигураций;

2) обеспечить внутренний рост;

3) избрать стратегию наружного роста;

4) произвести изъятие вложений;

5) выйти на интернациональный рынок.

Бросить все без конфигурацийи «ничего не делать» — это тоже стратегия. Можно попробовать зафиксировать все как есть и именовать это стабилизацией. Но бездействие всегда приводит к деграда Возможные направления роста­ции, потому что окружающая нас реальность оживленна и на­ходится в состоянии непрерывного развития. Но было бы не­верным оценивать такую стратегию только как отрицательное яв­ление: она может быть отлично обусловлена исследовательскими работами внутренней и наружной среды и значит, что компания произво­дит либо поставляет тот же продукт либо ту же Возможные направления роста услугу этим же поку­пателям. Такие стратегии нередко используются в компаниях с долгим актуальным циклом продукции (к примеру, в отраслях томного машиностроения) и в большинстве случаев рассматриваются как предпочтительные в организациях народного образования, здравоохра­нения, судебной системы, городских службах и других, где отказ от воплощения конфигураций не Возможные направления роста является сразу уг­розой существованию организации.

Внутренний рост.Этот стратегический план исходит из догадки, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целенаправлено расширять. При всем этом подразумевается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Есть четыре стратегии, которым может следовать организация, направленная Возможные направления роста на внутренний рост:

а. Более глубочайшее внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия просит от компании концентрации на том, чтоб делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает фуррор компании, и она целесообразна, когда:

• имеющиеся рынки не насыщены определенным продуктом либо услугой, предлагаемыми компанией;

• количество имеющихся покупателей Возможные направления роста может быть значитель­но увеличено;

• толика рынка у главных соперников становится меньше, в то время как реализации по отрасли в целом вырастают;

• существует тесноватая связь меж объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;

• возросший эффект масштаба обеспечивает главные конкурентноспособные достоинства.

б. Развитие рынка. В данном случае компания представляет на Возможные направления роста уже освоенные рынки разные модификации продуктов. Эта стратегия применима, если:

• доступны новые каналы рассредотачивания — надежные, недо­рогие и высококачественные;

• организация имеет фуррор в том, что она делает;

• есть новые неоткрытые либо ненасыщенные рынки;

• у организации есть нужный капитал и трудовые ресурсы для того, чтоб расширить создание;

• организация имеет лишниие производственные Возможные направления роста мощ­ности;

• базисная сфера деятельности организации стремительно становится глобальной по масштабу.

в. Разработка нового продукта. Стратегия подразумевает значимые модификации продукта либо добавление новых к имеющимся продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она употребляется тогда, когда:

• компания начинает новейшую деятельность;

• организация имеет удачные продукты, которые находятся в Возможные направления роста ста­дии зрелости собственного актуального цикла; мысль заключается в том, чтоб сохранить довольных ее продуктами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в дальнейшем;

• есть смысл предложить новые (усовершенствованные) продукты, исходя из положительного опыта продаж имеющихся продуктов и услуг;

• организация действует в отрасли, характеризующейся быст­рым технологическим развитием.

г Возможные направления роста. Обновление. Эта стратегия связана со значительными измене­ниями в товарах либо услугах. Включает подмену имеющихся това­ров новыми, что значит новый актуальный цикл продукта.

Обновление является компонентом разработки нового продук­та. Оно предполагает значимые конфигурации в продукте либо услуге. Обновление может существенно повысить престиж компа­нии и позволить Возможные направления роста ей сделать конкурентноспособное преимущество. Но это дорогостоящая стратегия. Неизменное обновление просит, что­бы другие продукты и стратегии были успешны и чтоб было обес­печено соответственное финансирование.

Наружный рост.Этот вариант стратегического развития обычно реализуется средством приобретений, слияний и образования совместных компаний либо может включать приобретения либо договоренность с Возможные направления роста компаниями, которые находятся сначала либо в конце исходя из убеждений имеющейся цепочки сотворения ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потре­бителей. Обычно компанию подталкивают к наружному росту результаты анализа наружной среды: в ней обнаруживаются усло­вия, дозволяющие соединять сильные стороны организации и воз­можности все более интенсивно Возможные направления роста управлять элементами наружной сре­ды, прямо до включения неких из их в состав компании. Выделяются последующие стратегии наружного роста:

а. Горизонтальная интеграция. Стратегия значит, что компа­ния приобретает либо соединяется с главным соперником либо с какой-нибудь другой компанией, действующей на той же стадии цепочки сотворения ценности.

б. Вертикальная интеграция. Стратегия Возможные направления роста обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем либо является покупателем ее товаров и услуг. Это может осуществляться в об­ратном направлении относительно цепочки сотворения ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) либо в прямом на­правлении (в направлении контроля за сетью рассредотачивания).

Ровная интеграция Возможные направления роста осуществляется, когда:

• существующая сеть рассредотачивания организации очень дорога либо ненадежна либо не способна удовлетворить потребности организации по рассредотачиванию продукции (услуги);

• сеть высококачественного рассредотачивания ограничена так, что дает конкурентноспособные достоинства тем фирмам, которые ею располагают;

• у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходи­мые, чтоб совладать с новейшей деятельностью Возможные направления роста по рассредотачиванию ее собственных продуктов;

• достоинства размеренного производства в особенности значительны; в этомслучае организация может прирастить спрос на свою продук­цию средством прямой интеграции;

• имеющиеся оптовые либо розничные торговцы имеют более высочайшие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация подразумевает, что компания может прибыльно распределять свои собствен­ные продукты и Возможные направления роста установить на их более конкурентноспособные цены за счет прямой интеграции.

Оборотная интеграция делается в случаях, если:

• имеющиеся поставщики организации только дороги либо ненадежны либо не отвечают потребностям конторы в деталях, девайсов либо сырье;

• организация соперничает в отрасли производства, которая стремительно вырастает; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии Возможные направления роста (ровная, оборотная и горизонтальная) понижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

• организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, нужные, чтоб совладать с новым типом деятельности по поставкам для себя собственного собственного сырья;

• в особенности важны достоинства размеренных цен; принимая эту стратегию, организация Возможные направления роста может стабилизировать цена сы­рья и связанные с ней цены на свои продукты средством оборотной интеграции.

в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области продуктов либо услуг, которые связаны с существующими продуктами либо услугами, через технологию либо маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда об­щий итог превосходит Возможные направления роста сумму отдельных результатов 2-ух видов мнительности. Ее целенаправлено использовать, когда:

• основная ветвь деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

• добавление новых, но связанных с имеющимися, продуктов существенно провоцирует реализации имеющихся продуктов;

• новые, но связанные с имеющимися, продукты могут быть пред­ложены по высоко конкурентноспособным ценам;

• новые, но связанные Возможные направления роста с имеющимися, продукты имеют сезон­ные уровни продаж, которые сбалансируют имеющиеся пики и спады в деятельности организации;

• производимые организацией продукты находятся в стадии упадка их актуального цикла;

• в организации имеется мощная команда управляющих.

г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы продуктов либо услуг, которые впрямую не свя Возможные направления роста­заны с существующими технологиями либо рынками. Она считает­ся стратегией высочайшего риска при последующих критериях:

• в отрасли, в какой в главном действует организация, на­блюдается сокращение годичных объемов продаж и прибыли;

• организация имеет капитал и профессиональных управляющих для удачной конкуренции в новейшей отрасли производства;

• организация имеет возможность приобрести Возможные направления роста не связанное с ней предприятие, являющееся симпатичной возможностью вло­жения средств;

• существует финансовая синергия меж покупаемой и поку­пающей фирмами;

• имеющиеся рынки организации для реализации выпускаемых товаров насыщены;

• законодательство, ограничивающее конкурентнсть, может быть применено против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

Изъятие вложений либо упадок.В случае с Возможные направления роста этими стратегиями средства не вкладываются для предстоящего роста. Эти стратегии обыч­но предполагают консолидацию и перемещение капитала, ис­пользуются в различных ситуациях, которые мы разглядим ниже, анализируя стратегии антикризисного управления, и вклю­чают последующие меры:

а. Экономия. Эта мера подразумевает воплощение действий по оздоровлению для того, чтоб Возможные направления роста совладать с ситуацией сниже­ния прибыли. Экономия может включать такие деяния, как понижение издержек, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, либо все эти деяния сразу.

б. Сдвиг. Он включает принятие новейшей стратегической позиции для отдельного вида продукта либо услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в другую определенную область.

в. Изъятия вложений. Обычно Возможные направления роста они заключаются в продаже части предприятия, которая может дать остро нужные ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о котором пойдет речь ниже, может быть частью стратегии изъятия вложений.

г. Ликвидация. Подразумевает продажу предприятия или цели­ком, или по частям — одному либо разным покупателям. Ликвидация является последним средством и применяется, когда другие меры не Возможные направления роста работают.

В представленном диапазоне стратегии не исключают одна дру­гую, и организации для заслуги собственных целей могут использовать разные их композиции.

Стратегии выхода на интернациональный рынок будут рассмотре­ны подробнее в другой главе.


vozdushnie-linii-elektroperedachi.html
vozdushnie-radosti-i-nepriyatnosti.html
vozdushnih-i-vodnih-zakalivayushih-procedur.html